¿Quizás conozca el principio de los 360º? Consiste en que un directivo pida a su entorno profesional que arroje luz sobre sus habilidades de liderazgo a través de un cuestionario online. Las respuestas se recogen en un informe, que es objeto de un informe entre el directivo y su acompañante (consultor, coach). El 360° es una gran herramienta de desarrollo para un directivo: le permite conocerse mejor, identificar sus puntos fuertes y débiles, construir un plan de progreso y, en fin, comprometer mejor a su equipo.

Tras haber utilizado este enfoque en varias ocasiones en organizaciones "clásicas" y haber observado su poder, me planteé la siguiente pregunta: ¿cómo se puede adaptar a los entrenadores de alto nivel, a esos directivos que no son como los demás?

En mi opinión, los principales ajustes que hay que hacer para aplicar un enfoque de 360° con los entrenadores de alto nivel son los siguientes

  • Comunicación específica: es esencial mantener una conversación con los entrenadores antes de que se inicie el proceso para aclarar los objetivos y los procedimientos. Esta comunicación ad hoc, necesaria cuando se establece un enfoque de 360º en cualquier organización, lo es aún más en el mundo del deporte de élite. El enfoque de 360° es, en efecto, innovador en el deporte de alto nivel: como tal, puede suscitar envidias, pero también ciertas reticencias por parte de los entrenadores. De hecho, mientras que la retroalimentación del entrenador al deportista es la norma en el deporte de alto nivel, la retroalimentación del deportista al entrenador todavía no está bien establecida en la cultura. Un entrenador de karate me dijo hace poco: "No aceptaría que un deportista me criticara. De ahí la importancia de un intercambio previo a la puesta en marcha del 360°, para que el entrenador conozca las ventajas del sistema y elimine las reservas que pueda tener.
  • Categorías apropiadas de evaluadores. En las organizaciones "clásicas", en el feedback de 360° de un directivo suelen participar tres categorías de evaluadores: sus colaboradores (N-1), sus directivos (N+1 y N+2) y sus colegas (es decir, personas que no están en la jerarquía del directivo). En el deporte de alto nivel, propongo movilizar las tres categorías de evaluadores siguientes: "los deportistas" , "los directivos " (del club, del centro o de la federación en cuestión) y, por último, "los miembros del personal y otros entrenadores ".
  • Un modelo de competencia específico. Como he escrito antes, el entrenador de alto nivel no es un gestor como los demás. La convivencia con sus "colaboradores" durante los entrenamientos y las competiciones, la presión de los medios de comunicación, la rápida sucesión de plazos importantes, la gestión de dos poblaciones (personal y deportistas) y el gran tamaño de la plantilla gestionada directamente (en los deportes de equipo): son muchas las variables que distinguen al entrenador de alto nivel de un directivo que trabaja en una administración o una empresa. Por eso es importante utilizar un modelo de competencias específico para el enfoque de 360°: tanto si es el resultado de la reflexión de un club o una federación sobre las competencias esenciales necesarias para tener éxito como entrenador en su organización, como si ha sido desarrollado para los entrenadores de alto rendimiento en su conjunto.

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